La pandemia ha presionado a muchas organizaciones para adaptarse a las nuevas circunstancias.
La industria no es diferente, pero la buena noticia es que muchas partes de la industria han tenido su mejor año en términos de desempeño operativo. ¿Cómo puede ser esto? Se envió a una gran cantidad de trabajadores a sus hogares para brindar asistencia remota a los sitios, se redujo la supervisión de cumplimiento y la cadencia y los medios de trabajo en los sitios cambiaron a medida que la industria luchaba por descubrir cómo funcionar en estas nuevas circunstancias. Si le preguntara a los ejecutivos hace un año cómo le iría a la industria dadas esas condiciones, habrían dicho que el rendimiento operativo se hundiría. Pero no fue así. De hecho, mejoró.
Esto ha provocado muchos lamentos en la industria a medida que los ejecutivos luchan por comprender esta dinámica. ¿Cómo podrían estos resultados ser reales? La respuesta, por supuesto, es simple e instructiva sobre cómo podría informar a cualquier industria u organización. Se trata de comprender el impacto que tiene un trabajo importante en una organización.
La pandemia de COVID-19 representa lo que yo llamo un evento de alineación. Las organizaciones a menudo se desempeñan bien en situaciones en las que todos saben que para tener éxito, deben participar plenamente, proporcionar altos niveles de esfuerzo discrecional y discernir rápidamente qué es importante y qué no. El evento alinea la organización. Esta dinámica me recuerda los videos que he visto en los que un automóvil de alguna manera choca contra alguien en un accidente y los espectadores entran en acción. El trabajo es de una importancia crítica y transparente, y el tiempo es esencial. La gente prueba rápidamente diferentes cosas para sacar el coche de la víctima. Se clasifican y asumen diferentes roles; algunos levantan, otros intentan comunicarse con los heridos, otros les informan a los levantadores en tiempo real si sus esfuerzos están funcionando y no causan más daño, otros dirigen el tráfico. No hay grupos de trabajo, reuniones de comités ni sesiones de planificación. Por instinto, las personas comienzan a coordinarse y colaborar para levantar el automóvil de la desafortunada víctima.
La pandemia proporcionó una dinámica similar a la industria. Dados los cambios masivos en el personal y los procesos que experimentó la industria en poco tiempo, todos, desde los ejecutivos hasta el oficio, sintieron la importancia de mantener operaciones efectivas.
La comunicación aumentó y la gente distinguió el trabajo importante de lo poco importante (y descartó el último). Los equipos recorrieron diferentes formas de comunicarse, coordinarse y colaborar para concentrarse en lo que funcionó y lo que no, y los gerentes se vieron obligados a otorgar una mayor autonomía de la que tenían antes. Hubo una emergencia legítima, y estos profesionales altamente capacitados respondieron como lo hacen cuando participan en un trabajo crítico. En otras palabras, el liderazgo comenzó a estallar por todos lados.
¿Qué lecciones podemos extraer de este estudio de caso?
Al reconocer cómo las personas responden al trabajo importante, recomiendo a las organizaciones que piensen detenidamente cómo enmarcan el trabajo que realizan. El trabajo importante cataliza el compromiso, la curiosidad, el desafío constructivo y el esfuerzo discrecional. Por el contrario, el trabajo sin importancia conduce a la apatía, el compromiso variable, el desinterés y el conflicto destructivo. Siendo este el caso, tiene sentido para nosotros cerciorarnos de que estamos discerniendo sobre el trabajo que hacemos y enmarcando el trabajo importante que tenemos. También debemos descartar proactivamente el trabajo sin importancia que tan a menudo nos vemos obligados a hacer. Es fundamental que las personas tengan claro por qué es importante el trabajo que realiza. Y revisar esa importancia con regularidad. Hay un gran poder en esto.
También tiene sentido que los líderes se aseguren de que la organización tenga “una montaña que escalar”, como lo denominó un líder con el que trabajé. Las organizaciones cuyo enfoque es mantener los trenes funcionando a tiempo y las luces encendidas tienden a tener una excelencia operativa más cíclica. Sus actuaciones tienden a divagar porque las personas se dedican a lo que a menudo considerarían un trabajo rutinario y, a menudo, sin importancia.
Establecer objetivos ambiciosos y aprovechar los eventos de alineación para lograr un trabajo importante impulsa a la organización a adaptarse y descubrir cómo lograr sus objetivos. De la misma manera que el ejercicio estresa al cuerpo y, a su vez, lo impulsa a desarrollar masa muscular y capacidad cardiovascular, el trabajo difícil e importante impulsa a la organización a desarrollar mayores niveles de capacidad organizativa.
De manera poco intuitiva, causar lo que podríamos llamar daño a la organización tiende a mejorarla. Pero tenga cuidado de no causar lesiones permanentes.
La lección general es que los líderes deben modular el trabajo importante a lo largo del tiempo. Asegúrese de que haya un tiempo efectivo para la celebración después de completar el trabajo, pero después del cual, se establece el siguiente objetivo y la organización se posiciona para la próxima montaña a escalar.
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